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    从节目《奇葩说》,探讨打动客户的“奇葩套路”

    2019-05-19 23:20这套商业模式可以有哪些收入? / 林壮壮微信母众号健壮的大姐姐

    《奇葩说》这档节目相信很多人都看过,其中许多演讲者所用到的演讲策略非常值得学习与探讨,深入理解后也可以对其加以运用。

    最近在重温《奇葩说》,作为一档“严肃”的辩论节目,奇葩说的确给了不少人一个开怀说话的舞台??垂孑馑档目赡芏加姓庵指写?,台上的奇葩们个个都像吃了炸药一样,时刻准备着跟别人掐架,大有一言不合大杀四方的架势。

    烟火气很重,粗鄙又闹腾。我摇了摇头,可还是乐颠颠地蹭在电脑旁边扒饭边看戏。

    这几天在回顾之前的工作,印象很深刻的一年是在持续地在跑客户,航旅路线纵横交织,开出了一朵颇为壮观的烟花。那一年我多次在客户、友商、合作伙伴之间辗转,做梦似乎还在飞机上向空姐MM要橙汁喝?;嬉磺?,又到了一个熟悉的场景。长条桌,客户坐在正中间,我和隔壁家的老王相对而坐,一个矜持而不造作的微笑过后,桌底下的大腿绷紧了,一场不见烽烟的拉锯战开始了。如今回忆起这些画面,有点唏嘘,但莫名的突然就想起了奇葩说。

    正方站起来,啪啪啪一梭梭子弹打出去,我感觉自己被说动了,天平开始倾斜;反方站起来,结实的肌肉强健有力,拳拳到肉,我心中叫好,天平归位。正方再次发言,引经据典,以柔克刚,我又迷茫了……我是谁,我在哪,我该听谁的?而现场的观众也不负众望,票数随着比赛的拉锯弹性伸缩。

    你看,正反方对峙比拼,台下观众的主观选择,这画面多像我们此刻的场景。辩手们关注的是怎么拉开票数的差距,拿到团队bbking,而我们关心的是在零和博弈的市场下,如何博得客户C level决策者的认可。某种程度上,我们的目的是一致的。那么,其中的套路是否也可以学习下?

    一、客户分层,见人说人话

    奇葩说的观众群体是什么?我查阅了几份数据报告,发现奇葩说的观众以女性为主,年龄层在18-28岁,主要分布在北京、上海、浙江、福建、江苏等地。其中,旅行和商务人士对奇葩说喜好度较高,对辩题本身和辩手之间的调侃、爆料和炒作等关注度颇高。

    而这些群体们共同的需求是什么?

    娱乐休闲:接地气的选题和诙谐大尺度的言谈满足吃瓜群众的娱乐诉求;

    说话之道:奇葩说里的一些辩手逻辑思维非常缜密,论点的切入也很别致,比如黄执中、陈铭、胡渐彪、马薇薇等人都来自专业的辩论队,观众认为从他们身上可以学到说话的技巧。

    情感共鸣:奇葩说的选题基本都是通过网友投票选出,利用绝大多数人对七情六欲的猎奇心理,激起观众的同理心和共鸣。

    了解了观众的属性和需求,我们再来看辩手们的人设与风格。

    纯洁如白莲花的如晶宝贝,锋芒毕露的肖少奶奶,情感咆哮的范湉湉,冷静大魔王黄执中,站在宇宙中心呼唤爱的陈铭老师,借力打力的邱晨,国民男闺蜜花希,温柔刀大美玲……每一季奇葩说都有新人,来来回回换了好几波,而五季下来,耳熟能详的就这么几位。每个人都有自己鲜明的特点,一场辩论下来,最吸睛的不见得是说得最好的那一位,但一定是给你留下最深印象的那位。

    那么与客户的会晤,如何树立印象深刻的第一印象呢?同样的,请先对客户进行分层。

    细分客户前我们先来观察下身边的例子。飘柔,面向大众群体,而海飞丝主打面向有头皮屑困扰的用户;Netflix作为90年代炙手可热的在线影片租赁提供商,面向家庭用户……这就算是对人群做细分了吗?

    不够。如何细分客户呢?有共同需求的群体才是同一个层级的用户。

    举个生活场景,奶爸独自推车去超市买奶粉,究竟要挑哪个品牌的奶粉?

    首先,推荐奶粉的是商超的导购员,影响购买的奶粉品牌的可能是妈妈,或是其他有经验的朋友,真正掏钱购买的人是爸爸,而最终买回去满不满意喝不喝的人是宝宝。

    从上述例子不难看出,客户层级至少有5重:

    1)关注功能体验的【使用者】

    2)社交因素影响较大的【影响者】

    3)关注情感因素的【推荐者】

    4)关注预算的【购买者】

    5)关注风险的【决策者】

    当选择太多时,顾客会被决策过程所困扰,因为要区别出众多选择的不同实在麻烦。而人们又不想放下手头的事情来思考该选哪个,因此导致对产品失去兴趣。

    ——罗伯特·西奥迪尼《说服力》

    罗伯特·西奥迪尼在《说服力》一书里提到过客户在决策过程中的思考,为减少客户选择的顾虑,我们需要对症下药,见人说人话。

    针对决策者,很多时候不是卖产品,而是要向他传递价值,重点是产品的未来,而不是产品的本身。面对推荐者和影响者,更多时候你要谈的是技术大方向和产品特性。面对购买者,你要了解他对预算的心理预期,再给出合时宜的报价。而面对使用者,你可能要深入到具体产品和实施细节,了解他的痛点和偏好。

    此外,换个行业可能又不一样。面对金融行业客户,你需要储备并分享更多技术、安全、风险相关的知识;面对政府客户,更多时候会更侧重于业务上云、统一办事平台、数据共享等方案。

    针对不同行业的客户进行分层,了解他们的需求,逐一攻破,方能做到四两拨千斤,虽不是专业辩手,但也能在客户面前赢得更多的票数。

    二、利用商业画布去除噪音,好好说话

    “各位领导大家好!我是来自腾讯的林壮壮,很荣幸今天来这里和各位分享下xx产品在企业xx领域上的解决方案。众所周知,传统企业目前在数字化转型上也存在不少问题,而我司在各方面都有所建树,在中国乃至全球范围内都是首屈一指,我们期待通过这次宝贵的交流机会,和各位领导共同学习和探讨!”

    听起来还挺嗨?然而这样的开场白后,经常性的是一阵尴尬的沉默??突访辛嗣醒鄯隽讼卵劬?,不予置评。

    不妨来分析下这段话的言外之意。

    1)“和各位分享XX的解决方案”:纯推销,不管你想不想听我先干为敬;

    2)“xxx解决方案”:这就是我想交付给你的价值,大、空、泛;

    3)“企业在数字化转型上存在问题”:一上来就说问题,你是客户的医生吗?

    4)“我司在各方面都有所建树……”:一上来就秀肌肉,有点腻了;

    5)“共同学习和探讨”:这就是和客户交流的目的?客户是来做选择的,不是来跟你手拉手上学堂的。

    可想而知,这样的提案一拉开序幕,印象分平平,甚至在友商的衬托下拿到负分也不足为奇。而这类的提案在绝大多数团队里都不罕见。

    在一场辩论中,你的陈述成功与否在你结束发言前就能看到观众票数的变化,短平快。而根据研究显示,近两年来,全球B2B生意中,客户决策人数从5.4人增加到6.8人。to b服务市场客户的决策链条变长,在场的客户甚至并不单纯是代表他个人的意志。

    因此,给出一个站在客户视角、契合客户价值的方案,才能真正地打动他。

    这里我想引入“商业画布”这个概念。商业画布是一种分析商业模式的工具,可以帮助团队将商业模式中的元素标准化和可视化,并形成统一的口径对外发声。

    图片源自网络,侵删

    商业画布的九宫格工具包括:

    客户细分:谁是你的用户?你的用户有什么特点?

    价值主张:你可以为你的用户提供什么样的产品和服务?

    渠道通路:你通过什么渠道与你的客户接触?

    客户关系:你将与你的客户建立一种什么样的关系?

    收入来源:这套商业模式可以有哪些收入来源?

    核心资源:你已经具有或者需要掌握怎样的核心资源?

    重要伙伴:你需要有哪些重要的合作伙伴?

    关键活动:你需要开展哪些核心活动?

    成本结构:这套商业模式在哪些地方花钱?成本结构是怎样的?

    对应到与客户的沟通中,你可以借用这套商业画布来梳理自己的提案结构。首先你需要了解目标客户群(客户细分),确定他们的需求(价值主张),想好如何接触到他们(渠道通路),定义好收费模式(收入来源),为达到目标需要凭借什么筹码实现盈利(核心资源),你可以求助于哪些合作伙伴(重要伙伴),你和伙伴将共同开展什么活动来完成目标(关键活动,并根据客户的预算、合作伙伴的投入产出来综合确定成本(成本结构)。

    而在利用商业画布陈述观点时,通常我们会陷入一些误区:

    1. 站在个人角度去揣度客户的想法

    每个人都习惯根据自己的认知来思考和评估周边的人和环境。即便再面向客户提出方案时也容易陷入自嗨的境地。

    都说要客户导向,一切以客户价值为依归。那么,究竟怎样才算是站在客户视角呢?

    《数字化|引领人工智能时代的商业革命》一书里提到一个斯坦福d.school关于钱包的案例。一位男性设计者计划设计一款钱包时,他需要站在什么视角来考虑?如果他站在自己(男性)对视角上,钱包的主要作用是存放银行卡等物品,而当移动支付已经能满足用户的支付需求时,很多男性在日常生活中开始用手机替代了钱包。然而当他站在女性的视角,钱包可能有更多的作用,服饰点缀、备份小件化妆品等。承认自己认知的盲区,理解多样性,转变认知,才可能设计出专门针对女性的“数字化钱包”。

    同样,当面对不同客户,我们要试图摸清客户内部的组织架构和人员组成,牢牢把握客户内部的决策链条和各个决策人的关注点。前文提到,现阶段2b决策链条变长,我们该如何行动?

    多元利益:分别考虑每个角色的视角,基层关心功能和体验,中层关心技术与平台,高层关心创新和增长机会点;

    保持耐心:决策周期变长,决策角色时有变更,需要保持动态跟进;

    创新变难:乌合之众,群体的决策质量更平庸了。

    面对多决策现状的策略,把握主要矛盾,只有C level的决策人才是能决定我们生意的人。

    2. 交付给客户的价值不清晰

    举个例子,你想兜售一款企业IM,那么你想传递给客户的是什么价值?IM?OA?聚合型解决方案?还是其他的什么?找准定位,不要等客户用了产品后才觉得好,要让客户在没用之前就想用、就想买。

    想清楚交付的价值后,然后再简洁清晰地表达出来,争取让二手信息也能准确传播。

    3. 提案内容中的噪音太多

    明确自身价值之后,还要记得去除其中的噪音。常见的噪音有:

    被竞争对手牵引,纠结于产品细节,陷入二元价值观,无法从更宏观的角度来思考;

    受行业圈子影响,对客户说术语,听起来一套一套的,但客户深究起来讲不清道不明,给自己挖了坑还填不上;

    同系产品的近亲基因移植,继承和区隔的内容边界不清。比如一提到IM就靠拢微信,一提到视频社交就抱抖音大腿……即使师出同门,这个优秀的DNA也未必适合你的目标客户。

    回到开头的例子,我们在客户面前扮演的角色是爱秀肌肉的教练?爱挑毛病说痛点的医生?还是爱学习探讨的学生?都不对,C level的决策人关注什么,他关心创新和增长,他需要的是创新合作伙伴。

    三、第二颗糖的魔力

    编辑:陈红

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